نقش خانواده شما در این راه چیست؟ خانواده من یک انگیزه و اشتیاق حقیقى براى من است. شما ثروت هنگفتى به دست آورده اید و سال هاست ثروتمندترین فرد دنیا هستید، چرا خود را بازنشسته نمى کنید؟ این سؤال را معمولاً از من مى پرسند، پاسخ من آن است که دیـدگـاه اولیه من نسبت به رایانه هاى شخصى، دستگاهى بود با ظرفیت بیشتـر و قـدرت فـزونتر و استفاده وسیع تر نسبت به آنچه امروز بـدان دست یافته ایم. بنابراین، وقتى هدف من این چنین بزرگ بوده شما نمى توانید براى دست یابى به چنین دیدگاهى در تمـامـى طـول عمـر خود از کار کنار بکشید. من هنوز رؤیاى رایانه شخصى را در سر دارم که بدون نقص کار کنـد. اگر روزى از مایکـروسـافت بـرویـد به چه کارى مى پردازید؟

باز هم به نرم افزار مى پردازم. البته من به بیوتکنولوژى هم علاقه مندم زیرا معتقدم در آینده نزدیک، انقلابى در بحث بهداشت جهانى ایجاد خواهد کرد. به همین دلیل در بنیاد گیتس هم روى این موضوع پروژه هایى دردست داریم. تفاوت شرکت هاى بزرگ و کوچک چیست؟ شرکت ها باید از هم درس بیاموزند. شرکت هاى بزرگ باید بدانند که استفاده مؤثر از فناورى یک اسلحه راهبردى براى آنهاست. این همان وادى است که شرکت هاى کوچک را مى تواند مضمحل سازد. شرکت هاى کوچک در حال حاضر در یک مسیر تأثیرپذیر قرار گرفته اند. البته اینترنت قواعد رقابت را تغییر داده و این فرصت را در اختیار شرکت هاى کوچک قرار داده تا سریع توسعه یابند و به مشترى توجه کنند و با رقباى بزرگ به رقابت بپردازند. در زمینه کسب و کار خواندن چه کتابى را توصیه مى کنید؟ در زمینه کسب و کار اگر مى خواهید یک کتاب بخوانید کتاب «سال هاى خدمتم در «جنرال موتورز» اثر آلفرد اسلوان را بخوانید. شما به رشد و پیشرفت مایکروسافت اشاره کردید. انگیزه هاى پیشرفت را با توجه به این رشد سریع چگونه در کارکنان حفظ مى کنید؟ اگر شما به کارکنان خود به عنوان کسانى که مى توانند به موفقیت سازمان کمک کنند ننگرید همه فناورى هاى موجود در جهان هم نمى توانند انگیزه لازم را در آنها به وجود آورند. ما کارکنان بزرگ و خوبى داریم. اینان کلید موفقیت ما هستند. ما همواره در شرکت نیم نگاهى به رقبا داریم. من فکر مى کنم شعار پیروزى سر دادن، شعار درستى نیست. من هرگز خطاب به کارکنانم این شعار را به کار نمى برم، شما همواره پیروز نیستید، شما باید محصول و خدمات خود را بهتر کنید. ما مى دانیم که باید مسائل و مشکلات شرکت خود را بهتر از رقبا حل کنیم، این مسأله یک شبه به دست نمى آید. مسیرى طولانى است که باید کارکنان دائم به آن فکر کنند. آیا ما روبه پیشرفت هستیم؟ چطور مى توان پیشرفت را اندازه گرفت؟ ما هرگز راجع به چیزهایى که در آن موفقیت کسب کرده ایم حرف نمى زنیم. ما همواره راجع به چالش هاى پیش رو حرف مى زنیم. این چالش ها پایان ناپذیرند. شما هیچ گاه در جلسه اى در مایکروسافت نمى شنوید که کسى بگوید بیایید پیروز شویم یا پیروز شدیم. چرا اینقدر نسبت به پیروزى و موفقیت موضع مى گیرید؟ موفقیت معلم بدى است. ما چالش هاى بزرگ و اهداف بزرگ پیش رو داریم. مایکروسافت محیطى است که ما راجع به اشتباهات بحث مى کنیم. ما افراد را تشویق مى کنیم که اطراف خود را براى چالش هاى جدید بنگرند و راهى براى مشارکت در موفقیت درازمدت شرکت بیابند. ما همه را به این مسأله متوجه مى کنیم که «چه مى کنیم» و «چگونه به بهبود نیاز داریم». این سؤال هایى است که من در مایکروسافت همه را تشویق مى کنم که همواره بپرسند، کارکنان ما یاد گرفته اند از جنبه هاى مثبت و منفى به پروژه هایمان بنگرند. من هر سال عادت دارم چیزى را که «ده اشتباه بزرگ مایکروسافت» مى نامم به روز کنم و کارکنان را ترغیب کنم راجع به درس هاى آینده شرکت صحبت و فکر کنند ما در مایکروسافت همواره خود را آسیب پذیر مى دانیم، از ۲۰ سال پیش تاکنون چنین بوده ایم. ما ضمن پیگیرى برنامه هاى درازمدت در زمینه پژوهش، همواره گوش به زنگ خبرهاى بد هستیم، من مى کوشم تا از خبرهاى بد امروز براى حل مسائل فردا کمک بگیرم. خبرهاى بد چگونه مى تواند مهم باشد؟ به نظر من یکى از وظایف راهبردى مدیران عامل، جست وجو و پذیرش خبرهاى بد و تشویق سازمان به پاسخگویى مناسب به آن است. کارکنان باید اطمینان داشته باشند که خبرهاى بد نیز مانند خبرهاى خوب نزد مدیریت خریدار دارد. اگر به خبرهاى ناگوار نه با دید منفى بلکه به عنوان نشانه اى از نیاز به دگرگون سازى برخورد کنید شکستى درپى نخواهد بود. باید از آنها درس گرفت. باید به پیشواز خبرهاى بد رفت تا مواردى را که نیاز به بهبود دارند به شما نشان دهد. سرعت پاسخگویى به پیشامدهاى اضطرارى اصولاً معیارى براى درک توان یک سازمان است. نظام دیجیتالى اطلاعات باید سازمان ها را درتبدیل خبرهاى بد به فرآورده هاى بهتر یارى رساند. باور کنید که در مایکروسافت بسیارى از دستاوردهایى ما پیامد شکست هاى ما هستند. تجربه هاى شکست خورده در راهى درست، اشتباهات ارزشمندى هستند که باید آنها را ارج گذاشت. مى توانید نمونه ها و مثال هاى عملى در این زمینه ذکر کنید؟ ما روش تهیه برنامه EXCEL را که پیشرفته ترین صفحه گسترده گرافیکى است وقتى آموختیم که در تهیه برنامه MULTIPLAN شکست خوردیم. شکست در زمینه تولید پایگاه داده پردازى OMEGA زیربناى ساخت برنامه ACCESS به عنوان پرطرفدارترین پایگاه داده شد. شکست در تهیه برنامه هاى MS AT WORK زمینه ساز تهیه نرم افزارهاى EXPEDIA براى امور مسافرت INVENTOR براى امور مالى و SIDEWALK براى فعالیت هاى سرگرمى و تفریحى شد. و نمونه اى از شرکت هاى دیگر؟ نخستین سازنده ناموفق پلوپز برقى در ژاپن شرکت غول آساى سونى است که امروزه رهبرى صنایع الکترونیکى جهان را دردست دارد. با شکایت مشتریان چگونه برخورد مى کنید؟ ناخشنودترین مشتریان بزرگ ترین منبع یادگیرى ما هستند. باید توجه خود را بر مشتریان بسیار ناخشنود متمرکز کرد. باید در کسب و کار، ساختار و سیاست هایى را اجرا کرد که شکایت ها را با شتاب و بى واسطه با راه حل ها پیوند دهد. مشتریان ناخشنود بزرگترین فرصت ها را در اختیار ما مى گذارند. اگر از ایرادهاى مشتریان به جاى برخورد منفى و دفاعى براى خود فرصت یادگیرى و آگاهى فراهم آوریم، شکایت مشترى بهترین راهنماى بهسازى کیفیت فرآورده ها خواهد بود. شما به شکایت هاى مشتریان بیش از گزارش هاى مالى توجه کنید. فناورى اطلاعات چه نقشى در پیشبرد اهداف شرکت دارد؟ فن آورى اطلاعات، اطلاعاتى به مدیریت مى دهد که او را به فهم عمیق تر کسب و کار کمک مى کند و اینکه در کجا مى تواند رقابت کند و بازار بزرگ بعدى چیست و ... درصنعت،اطلاعات بایدجایگزین موجودى انبار شود. روان بودن جریان اطلاعات برجسته ترین ویژگى سازمان ها در عصر دیجیتالى است. روان بودن اطلاعات در سازمان همچون خون در رگ ها، راه حـل هاى فـردى و گروهى فراوانى را براى مشکلات سازمان با خود به همـراه مى آورد. ابـزارهاى دیجیتالى راه آسان دستیابى، پخش و به کـارگیـرى اطلاعات را بسیار هموار کرده است. شما مفهوم «کار اطلاعاتى» را زیاد به کار برده اید. منظورتان از این مفهوم چیست؟ کار اطلاعاتى INFORMATION WORK عبارت است ازپردازش اطلاعات توسط مغز انسان یا برنامه هاى کامپیوتر. به نظر من کار اطلاعاتى، کار فکرى است. بیشتر حجم کارى که در کشورهاى پیشرفته انجام مى شود کار اطلاعاتى است. به کارگیرى ابزارهاى دیجیتالى، شرکت را قادر مى سازد کار اطلاعاتى را با کارآیى، عمق و خلاقیت بیشتر انجام دهد. به تعبیر یک استاد دانشگاه MIT، تفاوت فرآورده هاى عینى (فیزیکى) و فرآورده هاى داده اى (اطلاعات)
مثل حرکت اتم ها (در حالتى که محصولى مثل خودرو یا رایانه تولید مى شود) و بایت هاست (در حالتى که کارى مثل تجزیه و تحلیل مالى انجام مى شود). باید در پى تبدیل کارهاى نیروبر به «کارهاى دانش بر» بود. کارهاى دانش بر یعنى افزودن اندیشه انسانى به داده ها براى حل مسائل. آیا مدیریت کارهاى دانش بر مدیریت خاصى است. آیا این همان است که شما از آن به عنوان «مدیریت دانایى» تعبیر کرده اید؟ بله. مدیریت دانایى یعنى گردآورى و سازماندهى اطلاعات، پخش و رساندن اطلاعات به کاربرانى که به آن نیاز دارند و بهبود مستمر اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها و همکارى با دیگران. بنابراین مدیریت دانایى چیزى جز مدیریت روان اطلاعات و رساندن آن به کاربران نیازمند نیست.قطعاً مدیریت دانایى بدون هدف قرار دادن پخش اطلاعات درمیان کارکنان براى برنامه ریزى و اجراى امور و بدون پاداش دهى مناسب به کارکنان در برابر عرضه دانش خود به دیگران کارایى نخواهد داشت. باید به کارکنان در برابر همکارى و تلاش براى آموزش دیگران پاداش مناسب داد. آموزش نه تنها در کلاس ها بلکه در کنار میز افراد نیز باید جریان داشته باشد. برخى از این سخن کهن که «دانایى توانایى است» تفسیر نادرستى دارند و گمان مى کنند باید دانایى را همچون زروسیم بیندوزند، در حالى که توانایى در سایه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمى آید بلکه نشر و گسترش دانش مایه تواناترشدن مى گردد. بنابراین،مدیریت دانایى تنها یک ابزار است و نمى تواند هدف نهایى سازمان ها باشد. هدف نهایى، افزایش هوشمندى و بهره هوشى سازمان است. آن دسته از شرکت ها که از سرمایه هاى هوشى خود به خوبى بهره مى گیرند پیشتازان و رهبران بازار در سال هاى آینده هستند. همانگونه که محققین بیان می دارند توان یادگیرى و به عمل در آوردن پرشتاب آموخته ها بزرگترین مزیت رقابتى را در اختیار سازمان مى گذارد. تنها به کمک نظام هاى دیجیتالى مى توان یادگیرى را در سازمان به شکل عادت درآورد. در گذشته تغییرات بسیار کند صورت مى گرفت، در حالى که امروزه شتاب تغییرات و دگرگونى ها بسیار زیاد است. چگونه با تغییرات باید برخورد کرد؟ در سال 1990 زمان عرضه یک خودرو از پیدایش اندیشه، طراحى، ساخت تا روانه شدن به نمایشگاه هاى فروش بیش از 5 سال طول مى کشد. در ساخت خودرو 150 عیب در 100 خودرو مشاهده مى شد ( 1/5 عیب در هر خودرو). در سال 1998 زمان عرضه به یک سال و نقص ها ى ساخت به 81 رسید (کمتر از یک عیب در خودرو). امروزه کوتاه کردن پاسخ به تغییرات پیش آمده در تولید در 8 ساعت کارى و بلکه تا 4 ساعت کارى یعنى در همان روز محدود شده است. بنابراین، فرهنگ شتاب را باید در سازمان ها جارى کرد. زیرا هر دگرگونى با خود فرصتى به همراه مى آورد و بنابراین سازمان ها باید به جاى سستى، از دگرگونى ها نیرو بگیرند. چنانچه بى تفاوت کنار بنشینیم جنبه هاى منفى دگرگونى ها به ما خواهد رسید، ولى اگر فعالانه گام در راه بگذاریم حتى مى توانیم جنبه هاى منفى را به جنبه هاى مثبت تبدیل کنیم. در ده سال آینده، روند کسب و کار بیش از 50 سال گذشته دگرگون خواهد شد. به همه کسب و کارها باید هشدار داد که حتى اگر تاکنون در وضعیت خود بى رقیب هستند ممکن است به زودى مورد هجوم بازیگران تجارت اینترنتى قرار گیرند. یعنى هیچ شرکتى نمى تواند موقعیت خودرادربازار ایمن ببیند. به باورمن راز سرآمد بودن هر شرکت آن است که تغییرات صحیح را در زمان مناسب انجام دهد.

منبع : مركز اطلاعات فني ايران